Digitale Transformation

Von „Erfahrung“ zu „Daten“, der zugrunde liegenden kognitiven Logik der digitalen Transformation in Druckunternehmen


Derzeit erfasst die digitale Welle alle Branchen und viele heimische Druckereien treiben die Digitalisierung voran, doch insgesamt bleiben die Umsetzungsergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Die Ursache liegt in der grundlegenden kognitiven Logik der digitalen Transformation in Unternehmen. Einfach ausgedrückt handelt es sich dabei um den grundlegenden Ansatz und die Grundprinzipien für die Betrachtung von Problemen und die Umsetzung von Maßnahmen.



Die digitale Transformation ist ein wesentlicher Weg für Unternehmen



01/ Marktnachfragestruktur erzwingt Upgrades des Produktionsmodells



Derzeit ist der Markt durch kleine Chargen, mehrere Chargen, Personalisierung und schnelle Lieferung gekennzeichnet, was wiederum Unternehmen dazu zwingt, flexible Produktionskapazitäten zu entwickeln, um schnell auf komplexe und sich ändernde Bestellanforderungen reagieren zu können. Im Mittelpunkt der flexiblen Produktionsfähigkeit steht die integrierte Verkörperung digitaler und intelligenter Technologien wie Datenkonnektivität, automatische Produktionsplanung und Prozessanpassung.



02/ Schlanke Kostenkontrolle erhöht die Gewinnmargen



Die Kernkosten von Druckereien konzentrieren sich auf drei Hauptbereiche: Roh- und Hilfsstoffe, Maschinenenergieverbrauch und Produktionsausfälle. Die traditionelle Produktionssteuerung hängt stark von der persönlichen Erfahrung des Maschinenkapitäns ab, was zu großen Schwankungen bei den Verlusten und nicht quantifizierbaren versteckten Verschwendungen führt. Durch eine vollständige -Prozessdatenerfassung und standardisierte Prozessparameter kann eine präzise Kostenkontrolle jedoch effektiv Material- und Energieverschwendung reduzieren, versteckte Kosten quantifizieren und Unternehmen dabei helfen, ihre Gewinne inmitten homogener Konkurrenz aufrechtzuerhalten und die Gewinnlücke zu vergrößern.



03/ Der Zugang zur Lieferkette nachgelagerter Kunden stellt eine starre Barriere dar



Digitale Fähigkeiten haben sich von einem Bonus für Ausschreibungen und Zusammenarbeit für indische Unternehmen zu einem unverzichtbaren Faktor für den Einstieg führender Markenkunden in die Lieferketten entwickelt. Die Eintrittsbarrieren steigen kontinuierlich, etwa nachverfolgbare Produktionsprozesse, nachvollziehbare Qualitätsdaten und quantifizierbare CO2-Emissionen. Nur durch die Integration vollständiger-Kettendaten können indische Unternehmen einen „Pass“ für den Eintritt in hochwertige-Lieferketten erhalten.



Der Anteil der Unternehmensbauergebnisse, die hinter den Erwartungen zurückbleiben, ist hoch



Basierend auf unseren jüngsten praktischen Untersuchungen und Untersuchungen an vorderster Front sind die digitalen Investitionen der meisten Druckunternehmen letztendlich weit hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Im Grunde haben wir vier häufige Gründe zusammengefasst:



01/ Einseitigkeit verstehen



Viele Druckunternehmen halten immer noch an der traditionellen unternehmerischen Denkweise fest und glauben, dass die digitale Transformation mit der Anschaffung digitaler Druckgeräte, dem Kauf von ERP/MES-Software und dem Betrieb von AGVs abgeschlossen sei. Sie vernachlässigen jedoch die Rationalisierung von Geschäftsprozessen, die Datenvernetzung, die Unterstützung der Personalfähigkeiten und Anpassungen des Managementsystems, was letztendlich zu einer Trennung zwischen Geschäft und Daten führt.



02/ Pfadkonflikt



Viele Druckunternehmen hoffen, aus den erfolgreichen Beispielen ihrer Mitbewerber zu lernen, aber jedes Unternehmen hat unterschiedliche Größenordnungen, Kapazitätslayouts, Kundenstrukturen und Prozessabläufe. Das blinde Kopieren allgemeiner Lösungen führt leicht zu „kulturellen Außenseitern“, was letztendlich zu Ressourcenverschwendung und schlechten Ergebnissen der digitalen Transformation führt.



03/ Implementierung flacher Schichten



Die meisten Druckereien digitalisieren nur herkömmliche Papierdokumente und erfassen die Produktionsbücher online, doch die Daten aus Auftragseingang, Produktion, Lagerhaltung und Finanzen sind weiterhin fragmentiert. Kerndaten wie Produktionsparameter, Papierverschwendung und Arbeitskosten können nicht miteinander verknüpft werden, was zu einer ineffektiven Ansammlung von Produktionserfahrungen, einer Unfähigkeit, die tatsächlichen Kosten von Aufträgen zu quantifizieren, und einer Unfähigkeit, sie in das Unternehmen einzuspeisen, führt.



04/ Kurzfristiges-Denken



Den meisten Unternehmen mangelt es an einer langfristigen Planung für die digitale Transformation. Probleme wie unzureichende Planungsinvestitionen, unzureichende Gesamtplanung und nicht synchronisierte Managementsysteme erschweren die Iteration und Optimierung ihrer digitalen Systeme.



Die zugrunde liegende Logik der digitalen Transformation aufschlüsseln



Wenn man über die Oberfläche hinaus auf das Wesentliche blickt, liegt die Hauptursache für Probleme bei der Umsetzung der digitalen Transformation in kognitiven Vorurteilen. Das Wesen der digitalen Transformation in indischen Unternehmen ist eine deterministische Revolution von „empirischer Beurteilung“ zu „datengesteuert“. Der Kern besteht darin, einen Wandel vom empirischen Denken zum datengesteuerten Denken zu erreichen, aber dieser Prozess ist nicht einfach.



Hier ist ein Beispiel, mit dem sich jeder identifizieren kann: Früher haben wir uns beim Autofahren ausschließlich auf unsere Erfahrung verlassen, um Wegbeschreibungen zu finden, uns Routen zu merken, Richtungen zu erkennen und die Straßenverhältnisse einzuschätzen. Wenn wir auf unbekannte oder überfüllte Abschnitte stießen, verließen wir uns auf die -Vor-Ort-Beurteilung, die höchst unvorhersehbar war. Aber jetzt, mit intelligenter Navigation, werden Routen, Verkehrsbedingungen und Zeitreisen zu klaren Daten, die das Reisen stabil, effizient und kontrollierbar machen. Der Übergang vom „Verlassen auf persönliche Erfahrungen“ zum „Verlassen auf Datensysteme“ bedeutet zunächst, alte Gewohnheiten zu ändern und sich gleichzeitig den vier Merkmalen des Transformationsprozesses zu stellen: Szenarioalität, Komplexität, Unsicherheit und Entwicklung.



01/ Szenario-basiert



Es gibt keine universelle Navigationsroute und auch bei der Digitalisierung der Druckereien ist das nicht anders. Bücher, Verpackungen, Kartons und andere Prozesse unterscheiden sich stark hinsichtlich Prozess, Qualität und Lieferung. Auch bei ähnlichen Produkten variieren die Anforderungen an Heißprägung, UV-Druck, Laminierung und Prägung stark. Digitale Transformationspläne für Druckunternehmen müssen mit ihren Auftragsstrukturen und Produktionsszenarien übereinstimmen; Digitales Bauen losgelöst von Geschäftsszenarien ist dazu verdammt, wirkungslos zu bleiben.



02/ Komplexität



Navigation ist nützlich, weil sie umfangreiche Datenberechnungen wie Straßennetze, Verkehrsfluss, Wetter und Verkehrsbeschränkungen erfordert. Die Produktionsketten der Druckereien sind sogar noch länger; Von der Anfrage bis zur Lieferung ist jeder Link eng miteinander verbunden und jeder Link verbirgt eine Fülle impliziter menschlicher Erfahrung. Bei der Digitalisierung geht es darum, diese stillschweigenden Erfahrungen in standardisierte Daten umzuwandeln, was eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, Prozessumstrukturierungen und Änderungen der Arbeitsgewohnheiten mit sich bringt. Es handelt sich um ein systematisches Projekt, das nicht über Nacht durch die Installation einer Reihe von Software oder das Hinzufügen eines digitalen Geräts durchgeführt werden kann.



03/ Unsicherheit



Die Navigation kann Routen aufgrund von Straßenreparaturen oder unerwarteten Vorfällen auch vorübergehend ändern. Das Gleiche gilt in der Druckproduktion: plötzliche Geräteausfälle, Schwankungen bei den Rohmaterialchargen und kurzfristige Auftragsänderungen von Kunden … Unsicherheit kommt jeden Tag vor. Unabhängig davon, wie gut-der ursprüngliche Plan ausgearbeitet ist, bleibt der Implementierungsprozess voller Variablen. Die digitale Transformation kann einen dauerhaften Plan nicht auf einmal fertigstellen. Die wahre Leistungsfähigkeit liegt in der kontinuierlichen Anpassung von Datenstandards und der Optimierung von Systemparametern inmitten dynamischer Veränderungen, sodass sich das System parallel zum Unternehmen weiterentwickeln kann.



04/ Evolutionär



Erfahrene Fahrer verlieren nicht ihre Fähigkeit, ihre eigene Richtung zu erkennen, auch wenn sie die Navigation nutzen; Durch die Kombination von Navigationsrouten mit persönlicher Erfahrung wird das Fahren immer reibungsloser. Die digitale Transformation ist dasselbe: Betriebsgewohnheiten müssen geändert werden, die organisatorische Unterstützung muss verbessert werden, Prozessparameter müssen iteriert werden und Daten müssen kontinuierlich akkumuliert werden. Eine langsame Kapitalrendite ist ein objektives Gesetz; es geht nur Schritt für Schritt, nicht in einem Rutsch.



Die Umsetzung des Bewusstseins stellt die Wirksamkeit der Umsetzung von Runfeng sicher



Der Schlüssel zum Verständnis der zugrunde liegenden Logik der digitalen Transformation liegt im Erkennen der vier oben genannten Merkmale. In diesem Artikel wird Tangshan Runfeng, das seit langem intensiv von der China Indian Academy of Sciences betreut wird, als praktische Fallstudie betrachtet, um zu sehen, wie es die zugrunde liegende Logik versteht und Ergebnisse erzielt.



01/ Runfeng-Implementierungsfall: Frühe bestehende Probleme



Vor der digitalen Transformation haben wir in Tangshan Runfeng fünf häufige Branchenprobleme identifiziert:



(1) Informationssilos: ERP und MES basieren vollständig auf manueller Verarbeitung und Produktionsdaten können nicht automatisch abgerufen werden.



(2) Verzögertes Management: Der Produktionsfortschritt ist nicht transparent und die Auftragsplanung während der Hochsaison wird ständig angepasst, was sich auf die pünktliche Lieferung auswirkt.



(3) Effizienzengpass: Arbeitsberichte sind zufällig und ungenau, Planung und Ausführung sind voneinander getrennt und die Geräteeffizienz wird nicht vollständig genutzt.



(4) Hohe Arbeitskosten: Vollzeit--Statistiker haben hohe Arbeitskosten mit großen Abweichungen zwischen den geschätzten Kosten und den tatsächlichen Abrechnungskosten.



(5) Ermüdung der Mitarbeiter: Während der Hochsaison sind alle Mitarbeiter im Management und in der Logistik im Dienst, erschöpft vom Herumlaufen.



02/ Runfeng-Implementierungsfall: Baustatus der ersten beiden Phasen



Basierend auf den identifizierten Problemen und ausgehend von den Geschäftsmerkmalen von Runfeng wurden Planung und Entwurf auf höchster{0}}Ebene durchgeführt, wobei die Bauarbeiten in zwei Phasen unterteilt waren. Während dieses Prozesses wurde der Plan als Blaupause genutzt und kontinuierlich auf ungewisse Probleme in der Produktion eingegangen, wobei einige praktische Ergebnisse erzielt wurden:



(1) Vollständig-elektronisches Prozessmanagement: Umstellung von papierbasierten-Formularen auf vollständig elektronische Aufgaben-, Auftragsberichte- und Terminplanungsverwaltung.



(2) Mehrdimensionale Kostenrechnung: Ermöglicht die systembasierte automatische Abrechnung von drei Kernkosten: Kaufvertragspreis, manuelle Kostenschätzung und Stücklohn.



(3) Verbesserte Effizienz bei der Auftragserstellung: Die Umwandlungseffizienz von Kundenaufträgen in Produktionsarbeitsaufträge wird erheblich verbessert.



(4) Abdeckung und Effizienzverbesserung der statischen Planung: Unterstützt die automatische Erstellung statischer Planungspläne basierend auf Maschinenprozessen und Quotenkapazität.



(5) Standardisierte Produktionsausführung: Der Produktionsausführungsprozess ist vollständig standardisiert und erfolgt-in Echtzeit, wodurch die Qualität der Arbeitsberichtsdaten erheblich verbessert wird.



(6) Umfassende Verbesserung der Produktionstransparenz: Informationen zwischen vor- und nachgelagerten Prozessen sind transparent, was die Effizienz der Produktionszusammenarbeit erheblich verbessert.



(7) Verbesserte Effizienz der statistischen Analyse: Erstellt automatisch tägliche Ausgabeberichte, Gehaltsabrechnungsberichte usw., wodurch die Arbeitsbelastung des Statistikpersonals reduziert und eine Joboptimierung erreicht wird.



03/ Runfeng-Implementierungsfall: Gegenseitiger Transfer erfahrungsbasierter Daten, spiralförmige iterative Upgrades



Durch den Bau der ersten und zweiten Phase von Runfeng sowie der laufenden dritten Phase des Projekts zur automatisierten Produktionsplanung in diesem Jahr haben wir zu der tiefen Erkenntnis gelangt, dass der Prozess von der Erfahrung zu Daten keine Einbahnstraße ist, sondern ein kontinuierlicher Transformations- und spiralförmiger Aufwärtsprozess.



Die erste und zweite Phase der Digitalisierung haben die Erfahrung von Geräten, Prozessen, Unternehmen und Menschen durch die Erfassung von Gerätedaten, die Optimierung der Systemarchitektur und die Akkumulation von Geschäftsdaten in standardisierte Daten gefestigt. Diese Daten werden während der Produktion in Geschäftsanwendungen integriert und schaffen so neue Erfahrungen, die gleichzeitig die Fähigkeiten des Personals verbessern. Nach zwei Jahren der Sammlung einer großen Menge hochwertiger Daten bilden diese Erfahrungen und Daten eine solide Grundlage, und in diesem Jahr wurde die dritte Phase der Produktionsplanungsprojekte auf der Grundlage dieser Daten durchgeführt.



Die automatische Produktionsplanung war schon immer eine Herausforderung in der Branche. Durch die Erfahrung und Datenkonvertierung von Runfeng wurde jedoch eine solide Grundlage für die Implementierung geschaffen. Man geht davon aus, dass durch die Anwendung des Planungssystems in Zukunft weiterhin neue Erfahrungen und Daten entwickelt werden, iterative und optimierte Systeme weiterentwickelt werden und Unternehmen kontinuierlich in die Lage versetzt werden, ihre digitalen Fähigkeiten zu verbessern.