Stehen Sie bei einem Auslandsaufenthalt in Südostasien vor Talent-, Lieferketten- und Compliance-Herausforderungen? Lihua, Saivi… offenbaren praktische Erfahrungen!

Wir konzentrierten uns auf die Auslandsexpansion von Druck- und Verpackungsunternehmen und führten Gespräche mit mehreren repräsentativen Unternehmen mit praktischer Erfahrung und Marktkenntnissen. Dabei führten wir -einen ausführlichen Austausch über die Chancen und Herausforderungen, denen sich der Prozess einer Auslandsverlagerung ergibt. In dieser Ausgabe werden hauptsächlich die Erfahrungen und Überlegungen von Unternehmen vorgestellt, die in Südostasien tätig sind.

Lihua-Gruppe

F1: Wie sieht die aktuelle Struktur der Produktionskapazitäten Ihres Unternehmens für die Verlagerung ins Ausland aus? Welche strategischen Überlegungen stecken dahinter?

Die Lihua Group verfügt derzeit über zwei hundertprozentige -Druckereien in Vietnam und Thailand, die hauptsächlich die Elektronikindustrie beliefern. In Zukunft planen wir auch, nach Malaysia und in andere Länder zu gehen.

Mit dem Ziel, den südostasiatischen Markt zu erschließen, wurde das Unternehmen zunächst hauptsächlich als „sicherer Zollhafen“ positioniert und zielte nach und nach darauf ab, das lokale Leistungswachstum als langfristiges Ziel zu fördern. Die strategischen Überlegungen dahinter sind im Wesentlichen folgende.

Die erste ist die Einhaltung der Tarife. Vor dem Hintergrund der globalen Handelsfragmentierung und der geopolitisch bedingten Zollschranken kann der Transit durch Südostasien die Konformität unserer Produkte in wichtigen Märkten wie Nordamerika und Europa sicherstellen.

Die zweite ist kosten- und inlandsnachfrage-gesteuert. Obwohl die Arbeitskosten in den südostasiatischen Ländern derzeit niedrig sind, besteht hinsichtlich der Gesamtproduktionseffizienz immer noch ein Rückstand zu China. Man geht davon aus, dass mit der weit verbreiteten Anwendung von Automatisierungsgeräten und der Verbesserung der Managementebene die Kluft zwischen beiden auf lange Sicht immer kleiner werden wird.

Das dritte ist das „Near-field“ der Lieferkette. Der Aufbau einer Basis in Südostasien wird uns helfen, enger mit Kunden oder Gießereien in Kontakt zu treten und den Lieferzyklus und die Entfernung zu verkürzen.

F2: Was ist Ihrer Meinung nach die größte Herausforderung im Lokalisierungsprozess? Welche reproduzierbaren Praxiserfahrungen gibt es in der Talentschulung, im Supply-Chain-Aufbau oder in Managementmodellen?

Die größte Schwierigkeit, mit der wir derzeit bei der Lokalisierung unserer Aktivitäten in Südostasien konfrontiert sind, sind immer noch die kulturellen Unterschiede und die Komplexität des Compliance-Systems. Hinsichtlich der Arbeitskultur gibt es in den südostasiatischen Ländern Unterschiede in den religiösen Überzeugungen und der allgemeine Widerstand der einheimischen Arbeitnehmer gegen Überstunden steht im Widerspruch zur heimischen Kultur „Mission muss erfüllt werden“, was leicht dazu führen kann, dass die Personaleffektivität hinter den Erwartungen zurückbleibt. Auf der Compliance-Ebene gibt es mehrdimensionale Anforderungen, und die Richtlinien verschiedener Länder in den Bereichen Steuern, Umweltschutz, Devisenkontrolle und ESG sind nicht nur unterschiedlich, sondern können auch schwanken.

Angesichts dieser Herausforderungen möchte ich mit Ihnen einige Erfahrungen und Erkenntnisse teilen, die die Lihua Group im Prozess des Auslandsaufenthalts zusammengefasst hat.

1. Talenttraining: von „Airborne“ bis „Deep Cultivation“

Zunächst übernimmt die Lihua Group die „1+1+N“-Struktur - 1 in China stationierter Experte (verantwortlich für Technologie/Prozessleistung), + 1 lokales mittleres Management (verantwortlich für Kommunikation/Beziehungskoordination) + N lokale Mitarbeiter. Die Praxis hat gezeigt, dass direkte chinesische Vorgesetzte, die lokale Teams leiten, zu höheren Fluktuationsraten führen können.

Zweitens muss die Verwaltungssprache „de{0}}terminualisiert werden. Zerlegen Sie komplexe KPIs in leicht-verständliche-SOPs (Standard Operating Procedures) und übersetzen Sie diese in lokale Sprachen. Reduzieren Sie die Indoktrination der Unternehmenskultur mit großen Erzählungen und führen Sie stattdessen Echtzeit-Anreiz-Feedback-Mechanismen wie das „Punktesystem“ ein.

Darüber hinaus wird eine zweiseitige Talentrotation implementiert. Hervorragendes lokales mittleres Management in Südostasien wird ausgewählt, um in der chinesischen Zentrale oder in etablierten Fabriken drei bis sechs Monate lang eine bezahlte praktische Ausbildung zu absolvieren, um ihr Identitätsgefühl mit den Grundwerten und der Kultur des Unternehmens zu stärken.

2. Aufbau der Lieferkette: vom „Umzug“ zur „Symbiose“

Zunächst einmal die modulare „Verpackung“ zum Meer. Führende Unternehmen kämpfen nicht mehr allein, sondern treiben Kernlieferanten dazu, gemeinsam ins Ausland zu gehen. Durch den Bau eines „Parks im Park“ in der Umgebung wird die enge Abstimmung von Rohstoffen, Formen und Verpackungsmaterialien realisiert und die Unsicherheit der Logistik verringert.

Zweitens der „Graustufen“-Übergang der Lieferkette. Druck- und Verpackungsunternehmen können in der frühen Phase ihrer Auslandsausweitung das Modell „chinesische Kernteile + lokale Teile mit geringem Wert“ übernehmen und die Lokalisierungsrate schrittweise innerhalb von 2 bis 3 Jahren verbessern, indem sie lokale Kleinlieferanten unterstützen oder chinesische Lieferanten bei der Durchführung der Technologiegenehmigung anleiten.

Darüber hinaus digitale „starke Kontrolle“. Nutzen Sie das Cloud-ERP-System, um die Datenverbindung zwischen der Zentrale und den Fabriken im Ausland zu öffnen und so eine durchdringende Bestands- und Finanzverwaltung in Echtzeit zu erreichen. In der unausgereiften Phase der Lieferkette gleicht die Datentransparenz die Managementherausforderungen aus, die durch physische Distanz entstehen.

3. Managementmodus: vom „starken Druck“ zur „Anpassung“

Erstens können ausländische Unternehmen Kernabteilungen wie Forschung und Entwicklung sowie Rechtsangelegenheiten in China einrichten und nur Teams aus Betriebs-, Vertriebs- und anderen Verwaltungsabteilungen im Ausland behalten. Sorgen Sie für Flexibilitätsmanagement mit einfachen Einstellungen.

Zweitens haben wir im tatsächlichen Betrieb festgestellt, dass die Erzwingung einiger Managementanforderungen zu ernsthaften Streikrisiken führen kann. Der erfolgreiche Ansatz besteht darin, lokale „Meinungsführer“-Vorgesetzte einzustellen, die Anwesenheits- und Effizienzprobleme lokalisieren, anstatt chinesische Personalleiter direkt einzubeziehen.

Darüber hinaus kann ein „Netzwerk von Compliance-Partnern“ aufgebaut werden. Anstatt zu versuchen, alle Regierungsbeziehungen unabhängig abzuwickeln, minimiert es das Risiko, ins Ausland zu gehen, indem es sich mithilfe der von den Parks bereitgestellten rechtlichen und steuerlichen Unterstützungsdienste in bekannten lokalen Industrieparks wie dem Viet Huong Industrial Park und dem Thai-China Rayong Industrial Park niederlässt.

F3: Wie kann man die Arbeit aufteilen und mit Stützpunkten im Ausland und inländischen Hauptquartieren zusammenarbeiten, um den Nutzen zu maximieren?

Derzeit besteht das technische Kernpersonal unserer Fabriken in Übersee noch hauptsächlich aus inländischen Teams, die durch Technologievererbung drei bis sechs Monate lang lokale Schulungen an der südostasiatischen Basis durchführen. Die örtliche Fabrik ist für die Produktion und Lieferung vor Ort verantwortlich und antwortet schnell auf relevante Fragen der Kunden. Andere Positionen wie Produktmanager und Produktionspersonal werden hauptsächlich vor Ort rekrutiert, um lokale Abläufe zu erreichen.

F4: Wie sehen Sie das Entwicklungspotenzial des lokalen Marktes? Wird die Produktion in Zukunft weiter ausgebaut oder in andere Regionen verlagert?

Derzeit sind die südostasiatischen Länder immer noch mit zahlreichen Entwicklungsengpässen konfrontiert, und es wird mehr Zeit brauchen, um gleichzeitig das Niveau Chinas in Bezug auf Soft und Hard Power einzuholen. Allerdings bieten die südostasiatischen Länder selbst reichhaltige Geschäftsmöglichkeiten. Zusätzlich zur bekannten Elektronikindustrie bieten auch andere lokale nicht{1}elektronische Bereiche ein breites Entwicklungspotenzial. Es wird davon ausgegangen, dass mit der Weiterentwicklung einer neuen Welle der Anpassung der Lieferkette der Entwicklungsraum südostasiatischer Länder und anderer Regionen weiter erweitert wird.

Ein bekanntes Verpackungsunternehmen in Shanghai

F1: Wie sieht die aktuelle Struktur der Produktionskapazitäten Ihres Unternehmens für die Verlagerung ins Ausland aus? Welche strategischen Überlegungen stecken dahinter?

Im Hinblick auf die Gestaltung der Produktionskapazität im Ausland konzentriert sich das Unternehmen hauptsächlich auf den südostasiatischen Markt, was auf einer umfassenden Berücksichtigung von Branchenmerkmalen und Markteinschätzungen basiert.

Aus Sicht der Industrielogik dienen Druck und Verpackung im Wesentlichen der Lebensmittel-, Alltagschemikalien- und anderen Konsumbereichen des Lebensunterhalts, und die Nachfrage hängt stark von der Bevölkerungsgröße und der Konsumbasis ab. Daher haben Regionen mit einer großen Bevölkerungsbasis und einem schnellen Konsumwachstum mehr Raum für langfristige Entwicklung. In den letzten Jahren ist der Verbrauchermarkt südostasiatischer Länder wie Vietnam und Indonesien weiter gewachsen und hat sich zu einem wichtigen Wachstumsmarkt der Branche entwickelt.

Gleichzeitig wird der Wettbewerb auf dem Inlandsmarkt immer härter, die Gesamtproduktionskapazität der Branche ist relativ ausreichend und die Gewinnspanne der Unternehmen steht unter Druck. In einigen Segmenten liegt der Inlandsmarktanteil des Unternehmens bereits auf einem hohen Niveau, und es gibt nur begrenzten Spielraum, um das Potenzial im Inland weiterhin zu erschließen, und es ist dringend erforderlich, durch Übersee-Layout neues Volumen zu erschließen.

Was die regionale Auswahl angeht, hat Südostasien mehrere Vorteile: Erstens ist die geografische Entfernung relativ gering, was für die Managementkoordination und Ressourcenzuweisung praktisch ist; Zweitens ist die allgemeine politische Situation relativ stabil und es besteht eine gewisse Kontinuität der Auslandsinvestitionspolitik, was dazu beiträgt, die Unsicherheit einer Produktionsverlagerung ins Ausland zu verringern. Unter Berücksichtigung von Faktoren wie Marktpotenzial, Kostenstruktur und Investitionssicherheit ist Südostasien derzeit die wichtigste Ausrichtungsrichtung.

F2: Was ist Ihrer Meinung nach die größte Herausforderung im Lokalisierungsprozess? Welche reproduzierbaren Praxiserfahrungen gibt es in der Talentschulung, im Supply-Chain-Aufbau oder in Managementmodellen?

Ausgehend von der Kerndimension lassen sich die Schwierigkeiten des lokalisierten Betriebs in Südostasien in zwei Punkten zusammenfassen: politische Stabilität und Marktbasis, die die Voraussetzungen für die Feststellung sind, ob das Projekt etabliert werden kann.

Der erste sind politische Faktoren. Bei Auslandsinvestitionen geht es im Wesentlichen darum, durch Auslandsinvestitionen Einkommen und Rendite zu erzielen. Ob die lokale Politik stabil ist und ob das Umfeld für ausländische Investitionen vorhersehbar ist, hängt daher direkt von der Sicherheit und der langfristigen Nachhaltigkeit des Projekts ab. Wenn die Rendite begrenzt ist, verliert die Investition selbst ihre Bedeutung.

Das zweite ist die Marktgrundlage. Für die Druck- und Verpackungsindustrie ist die Methode „zuerst eine Fabrik bauen und dann einen Markt finden“ äußerst riskant und unerwünscht. Bevor Unternehmen ins Ausland gehen, müssen sie über eine relativ sichere Marktbasis verfügen. Dafür müssen Unternehmen mindestens zwei Bedingungen erfüllen: Erstens gibt es bereits Auftragsquellen, die die Produktionskapazität unterstützen können, in der Regel von langfristigen strategischen Kunden; Zweitens gibt es klare Erwartungen an die Zusammenarbeit mit den Kunden, wie z. B. Produktionskapazität, Preisspanne und mittel- und langfristiges Auftragsvolumen. Bewerten Sie auf dieser Grundlage die Gewinnspanne in den nächsten 5 bis 10 Jahren.

Im Gegensatz dazu sind Talente und Lieferkette eher ein „operatives“ Thema als eine „Überlebensschwelle“. In Südostasien gibt es relativ wenige Fachkräfte vor Ort, die von den Unternehmen selbst ausgebildet werden müssen. Im Hinblick auf die Lieferkette kann das Unternehmen auf ein ausgereiftes Logistiksystem für den überregionalen Einsatz zurückgreifen. Diese beiden wirken sich hauptsächlich auf Effizienz und Kosten aus und bestimmen nicht, ob das Projekt umgesetzt werden kann.

Insgesamt handelt es sich bei der Verlagerung ins Ausland nicht um eine einfache Kapazitätsübertragung, sondern um ein systematisches Projekt zur Überlagerung lokaler Betriebskapazitäten unter der Prämisse „kontrollierbare Politik + klarer Markt“.

F3: Wie kann man die Arbeit aufteilen und mit Stützpunkten im Ausland und inländischen Hauptquartieren zusammenarbeiten, um den Nutzen zu maximieren?

Erstens ist es bei einer Tätigkeit im Ausland wichtig, die lokale Kultur zu respektieren und sich in sie zu integrieren. In den verschiedenen Ländern gibt es große Unterschiede in den Bräuchen und Gewohnheiten, den Beschäftigungsmethoden usw. Wenn sie nicht richtig gehandhabt werden, kann es leicht zu Reibungsverlusten im Managementprozess kommen und sich sogar auf den Betrieb von Unternehmen auswirken. Daher legen wir großen Wert darauf, uns in der frühen Phase der Landung an die lokale Kultur anzupassen.

Auf dieser Grundlage verfolgt die Geschäftsführung das Leitbild „Inländische Führung und lokale Koordination“. Das Kernmanagementteam ist in China stationiert, um die Konsistenz der Geschäftsideen und Managementsysteme sicherzustellen und sich gleichzeitig flexibel an die örtlichen Gegebenheiten anzupassen. Dies stellt auch höhere Anforderungen an Expatriates, - nicht nur an Produktions- und Managementfähigkeiten, sondern auch an ein gewisses Marktbewusstsein und inter{3}}kulturelle Anpassungsfähigkeit. Darüber hinaus wird das Unternehmen Expatriates durch Subventionen, Werbeaktionen usw. fördern und garantieren.

Im Hinblick auf die organisatorische Arbeitsteilung wurde ein kollaborativer Mechanismus der „Hauptquartier-Gesamtplanung und territorialen Umsetzung“ gebildet. Der Hauptsitz ist für die Koordinierung wichtiger Verbindungen wie der strategischen Entscheidungsfindung, der Kunden- und Lieferketten-Ressourcenzuweisung verantwortlich, und die Stützpunkte im Ausland konzentrieren sich auf die Herstellung, Qualitätskontrolle und Lieferung fertiger Produkte. Kurz gesagt, dieses kollaborative Arbeitsteilungsmodell kann die Effizienz der globalen Ressourcenallokation verbessern und den Gesamtnutzen maximieren, während gleichzeitig die Konsistenz des Managements gewährleistet wird.

F4: Wie sehen Sie das Entwicklungspotenzial des lokalen Marktes? Wird die Produktion in Zukunft weiter ausgebaut oder in andere Regionen verlagert?

Insgesamt glauben wir, dass Südostasien in der kommenden Zeit noch großes Entwicklungspotenzial hat. Wirtschaftsrechtlich gesehen befindet sich Südostasien in einer ähnlichen Entwicklungsphase wie China in den 80er und 90er Jahren des 20. Jahrhunderts, mit offensichtlichen Tendenzen des Bevölkerungswachstums und der Steigerung des Konsums sowie der kontinuierlichen Ausweitung des Verbrauchermarktes für den Lebensunterhalt der Menschen, die eine direkte Unterstützung für die Verpackungsindustrie darstellen. Gleichzeitig gibt es noch Raum für Verbesserungen bei der gesamten industriellen Basis und dem technischen Niveau vor Ort, und es gibt einen gewissen „Generationsvorteil“ für chinesische Unternehmen mit ausgereiften Fertigungskapazitäten. Mit anderen Worten: Unternehmen, die in einem hart umkämpften heimischen Umfeld überleben und wettbewerbsfähig sein können, verfügen nach dem Eintritt in den südostasiatischen Markt im Allgemeinen über einen gewissen Vorsprung bei Ausrüstung, Technologie und Management.

Im Hinblick auf die zukünftige Gestaltung konzentrieren wir uns weiterhin auf Südostasien, insbesondere auf Vietnam, Indonesien und andere Märkte, und das allgemeine Feedback ist relativ positiv. Gleichzeitig sehen wir es auch als „Testgelände für den Auslandseinsatz“ -, bei dem die Machbarkeit des Modells schrittweise überprüft wird, indem vor Ort Investitions-, Management- und Betriebserfahrungen gesammelt werden. Wenn das Layout Südostasiens ausgereift ist und die Erfahrung vollständig umgesetzt ist, ist eine Expansion in andere Regionen in der Zukunft nicht ausgeschlossen.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

F1: Wie sieht Ihr Unternehmen derzeit hinsichtlich der Produktionskapazitäten im Ausland aus? Welche strategischen Überlegungen stecken dahinter?

Savi begann seine Auslandsexpansion im Jahr 2014 und gründete eine Tochtergesellschaft in Vietnam. Derzeit besitzt Savi selbst-eigene Fabriken in Vietnam mit einer Belegschaft von rund 350 Mitarbeitern.

Unsere Entscheidung, Fabriken in Südostasien zu bauen, basiert vor allem auf zwei Überlegungen: Einerseits wollen wir nah am Kunden sein und die Aufträge stabilisieren. Internationale Markenkunden beschleunigen die Diversifizierung ihrer Lieferketten und verlangen von ihren Lieferanten eine Kapazitätskonfiguration „China 1“. Eine vorherige Planung in Vietnam ist eine notwendige Voraussetzung für den Erhalt eines langfristigen Auftragsanteils. Zum anderen dient es der Diversifizierung betrieblicher Risiken. Unter Unsicherheiten wie geopolitischen Problemen und Wechselkursschwankungen bietet ein einzelnes Produktionslayout eine schwache Risikoresistenz. Die Nutzung Südostasiens als Kapazitätspufferzone kann die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette effektiv verbessern.

F2: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Schwierigkeiten im Prozess der lokalen Abläufe? Gibt es reproduzierbare praktische Erfahrungen in der Talentförderung, beim Aufbau von Lieferketten oder in Managementmodellen?

In der Anfangsphase seines Auslandsaufenthalts hatte Savi mit erheblichen Schwierigkeiten sowohl bei der Talententwicklung als auch beim Aufbau der Lieferkette zu kämpfen.

Was die Talententwicklung betrifft, sind die Hauptschwierigkeiten: Erstens Sprachbarrieren, die es schwierig machen, technische Dokumente und Qualitätsstandards genau zu vermitteln; zweitens kulturelle Unterschiede, da vietnamesische Mitarbeiter Wert auf Harmonie am Arbeitsplatz legen und direkte Kritik-im Stil des Managements leicht zu Kündigungen führt; Drittens: ein Mangel an Führungskräften der mittleren Ebene, unzureichende technische Talentreserven vor Ort sowie hohe Kosten und Schwierigkeiten bei der langfristigen Entsendung von im Ausland lebenden Mitarbeitern. Als Reaktion darauf verbessern wir kontinuierlich unser Talententwicklungssystem. Für herausragende Mitarbeiter und Personal in Schlüsselpositionen organisieren wir die Rückkehr in die Zentrale zur Schulung, bevor sie ihre Arbeit vor Ort wieder aufnehmen.

Im Hinblick auf das Lieferkettenmanagement ist die lokale Lieferkette in den letzten Jahren mit dem Zustrom immer mehr chinesischer Unternehmen nach Vietnam immer vollständiger geworden. Darüber hinaus ist die Einkaufsabteilung der Zentrale für die Lieferantenprüfung und das Preismanagement der vietnamesischen Tochtergesellschaft verantwortlich, um optimale Lieferkettenkosten sicherzustellen.

F3: Wie teilen und koordinieren die Auslandsbasis und die inländische Zentrale derzeit die Arbeit, um die Effizienz zu maximieren?

Derzeit gibt es einige Unterschiede zwischen den von der Zentrale und der vietnamesischen Tochtergesellschaft entwickelten Produkten, sodass beide Seiten häufig einen technischen Austausch pflegen.

Im Bereich Supply Chain Management kümmert sich die Zentrale um die strategische Beschaffung, die Verhandlung wichtiger Materialien und die globale Logistikkoordination, während die vietnamesische Tochtergesellschaft die lokale Beschaffung, die regionale Lagerung und den Vertrieb übernimmt.

Im operativen Management ist die Zentrale für die Gesamtdatenanalyse, Standardformulierung und Audits verantwortlich, während die vietnamesische Tochtergesellschaft für die Datenerfassung vor Ort und die Problemrückmeldung in Echtzeit zuständig ist.

F4: Wie sehen Sie das Entwicklungspotenzial des lokalen Marktes? Werden Sie die Produktion in Zukunft weiter ausbauen oder in andere Regionen verlagern?

Persönlich glaube ich, dass aufgrund politischer Schwankungen und der komplexen Veränderungen in der internationalen Situation Chancen und Herausforderungen auf den Überseemärkten nebeneinander bestehen. Doch egal ob die Ausweitung der Produktion oder die Verlagerung in andere Regionen: Sie erfordert einen enormen Investitions- und Managementaufwand. Unabhängig von der zukünftigen Entwicklung müssen Druck- und Verpackungsunternehmen daher ihre eigenen und die Marktbedingungen vollständig bewerten, bevor sie den nächsten Schritt unternehmen.